新零售能打通实体商业的“任督二脉”吗

实体零售“回暖”了吗?今年元、二两月,不少实体零售企业延续了去年低开高走的态势,实现了销售同比增长,更可贵的是,其中一些企业的利润也出现了久违的上扬。去年下半年以来的增长,到底是“冬天里的春天”还是行业已经“春暖花开”?先看看增长的原因,大致有三方面因素:

  一是基因因素

2013年是实体零售由盛转衰的时间节点(不同级次的市场略有差异),不少企业销售连续数年下降,去年已到了一个新的低点,低基数之上的增长相对容易,这是一个客观原因。

  二是调整原因

由于业绩下滑,几乎所有企业都在创新求变,调整自救:购物中心“去百货化”,跨界的步子越迈越大,创意混搭越走越远;百货店“购物中心化”,加码餐饮、儿童游乐、美容美发、跨境购等体验业态,加快引进轻奢、潮牌、品牌集合店以及饰品、杂品,在年轻、时尚、潮流、家庭化消费上做足文章;超市大卖场则在食品、生鲜、进口商品上发力,鲜食加工板块大、新品牌新商品进口产品多、陈列新颖美观成为不少大卖场的新特点。

一系列的调整措施给很多线下实体店带来了新气象,商品结构、顾客群体、经营环境老化有较大改善,这可能是一部分优秀企业能重现增长的关键原因。

三是管理提升

由于此前的持续下滑,很多实体店都在节能降耗、减员增效、挖潜控费狠下功夫,严控营销宣传、折扣促销等费用支出,在精细化管理上取得了一定的进展,利润的增长很大程度上是省出来的。

这一波的增长到底是“灵光一现”还是“触底反弹”,可能还要更长时间的观察,但有三点基本可以确定:其一,所有的增长都是努力的结果、心血的结晶。从来没有无原无故的增长,天下更不会掉馅饼;其二,这一波的增长是少数企业的增长、微弱的增长、乏力的增长。对许多实体零售企业而言,业绩能不再下跌就是大功一件,如有个位数的增长就值得弹冠相庆;其三,通过加强管理提升利润,在过去的粗放式管理基础之上效果立竿见影,但在做了该做的之后,进一步增长缺乏动力。因此,实体零售普遍缺乏持续、稳健增长的动力,如果没有新动能注入,整体性回暖将困难重重。

为什么是新零售?

前几年,在提及业绩下滑的原因,很多实体零售企业都会习惯性地以“经济下行、电商冲击”开头。大环境不景气、电商冲击分流固然是造成实体零售遭遇困境的因素,但都是外因,更深层的原因有两点:一是消费方式、消费习惯的改变;二是实体零售企业自身“基本功”的严重缺失,这才是真正致命的。

麦肯锡消费者渠道调查显示:11%的消费者在纯线上购买,41%的消费者是线上体验、线上购买;45%的消费者是线上研究,线下购买,而单纯的线下购买只有3%。也就是说,人们的消费行为更多地呈现一种复合型“两栖消费”。

今年初,在向媒体谈及2016年我国消费市场运行情况时,商务部市场运行司负责人介绍,中国人的消费模式正处于重大转换之中,从以往的商品消费习惯,转向对服务的重视与品质的鉴别。

当前,教育培训、医疗卫生、健康养生、文化娱乐、休闲旅游等服务性消费成为新的消费热点,人们不再跟风和追逐“爆款”,时尚、个性、小众、定制逐步成为人们新的消费习惯。

就企业自身的原因来看,我国实体零售企业长期注重经营流通渠道、终端平台,而不是商品和服务本身,在长期的联营模式主导之下,零售企业热衷于收“通道费”“保底”、广告费等非经营费用,远离了消费者,丧失自主经营能力,很多企业不知道自己的消费者是谁、来自哪里、消费了多少、想要什么。

由于自主经营能力严重退化、消费方式转变,在经济下行、成本上涨的变局之下,曾经风光无限的实体零售很快从云端跌入泥潭,陷入困境。

与此同时,电商发展也面临增长困境。笔者百度的两组数据:

我国网络零售额增速:2012年67.5%,2013年41.2%,2014年49.7%,2015年36.5%,2016年26.2%。虽有反复,但放缓势头明显;

我国网络交易额占社消品零售总额比例:2012年6%,2013年7.8%,2014年10.6%,2015年12.7%,2016年12.6%。比例扩大速度减缓。

另据报道,阿里巴巴活跃用户增速近年来快速下滑,2016年新增用户跌破千万,当年Q3新增人数只有500万,Q4只有400万。过去3年,阿里活跃买家只有4个季度环比正增长。去年,阿里宣布不再公布GMV。

这些数据表明,在经济下行的大背景中,在互联网人口红利、电商平台流量红利释放将尽的时下,经历了十几年疯狂增长的电商也即将迎来增长的“天花板”。电商也面临着现实的新旧动能转换问题。

实体零售跌跌不休、关店潮一浪高过一浪,电商平台增速放缓,经营成本上涨,一种融合线上线下,既得电商平台之便捷、又具实体店体验之鲜活的新零售模式便被寄予厚望。

于是我们看到,阿里控股银泰商业、入股苏宁云商、收购三江购物、“联姻”百联集团;京东携手永辉超市、与沃尔玛实施战略合作;亚马逊、当当网、三只松鼠都推出了自己的“千店计划”;茵曼、御泥房、阿芙精油、百草味等互联网品牌也竞相落地,加速开店,把广袤的线下市场作为新战场。

  同时,一些有实力的实体零售企业也加快上线触网:

银泰商业布局银泰百货、银泰网、APP全渠道协同,开发喵街、喵货、喵客、西选、意选、集客等矩阵产品,强化与阿里集团的合作,在实体店中注入了大量的互联网、电商元素,形成了独特的差异化经营;

王府井集团建立全渠道中心,把全渠道建设提升到集团战略层面,着力打造全渠道库存管理、商品管理、会员管理、营销管理、销售管控、无缝服务、数据分析等“七个能力”,实现供应商、招商、商品、会员、营销、库存、支付、服务等“八个统一管理”;

深圳天虹已完成“网上天虹+微品+微信”布局,构建起“APP+全球购商城+微信”三个入口,追求“经营团队互联化”“顾客身份一体化”“实体门店数字化”;

大商集团天狗网功能定位为“为实体店服务”,模式确定为“创造调频互动而非调频购物”,收入来源为虚拟货架、供应商服务及流量变现,“全员店小二”的玩法使其极接地气,变被动、集中式的营销为碎片化、精准化营销,还可以采集大量消费行为数据,方便二次营销、连带销售;

在与阿里战略合作之前,百联集团就开始探索互联网转型,开发了“i百联”全渠道电商平台,以实体零售为立足点,整合旗下网站、网店,形成了以BL.com网站、手机APP和微信公众号组成的线上平台。

几乎所有的优秀实体零售企业都没有缺席这种探索与尝试,如沃尔玛收购1号店、开发沃尔玛APP、山姆会员店入驻京东,大润发自建飞牛网,永辉超市入驻京东到家,步步高集团打造云猴网等等。尽管探索的成果不尽相同,特点也各有差异,但这些企业的种种努力、创新,都不同程度地适应了消费变革趋势,在稳固客流、销售等方面发挥了一定作用。

这些探索经历了O2O、全渠道、互联网+等发展阶段,方向越来越明确,思路越来越清晰,举措越来越接地气,成果也开始逐步显现。所以去年10月马云提出“五新战略”,新零售立即引起业界高度关注、强烈兴趣,成为时下热度最高的零售新名词之一,我国零售业线上线下全面融合或由此进入全新阶段。

有阿里资本背景的盒马鲜生的初步成功为新零售的落地起到了良好的示范效应,这家4000多平方米的超市,以生鲜、餐饮和日用百货为主营品类,消费者既可以现场选购食材,交由门店现场烹饪,也可以通过盒马APP下单,享受3公里内半小时配送服务。据说位于上海的盒马鲜生首店半年内就实现了盈利,日均销售超过52万元,线上订单占比66%,人效、坪效远高于传统超市、生鲜电商,目前已走出上海,共开出了8家门店。

有报道称,有京东背景的永辉超级物种第二代店已经定型,据说将在福州、厦门、深圳等地落地。超级物种作为永辉云创孵化的新业态,被业界解读为对标阿里盒马鲜生的试验田。盒马鲜生被媒体誉为“中国新零售第一店”,超级物种会不会第为“新零售第二店”,还会不会有“第三店”“第四店”?令人期待。

更多的实体零售企业可能还在关注着百联集团与阿里战略合作后即将发生的“化学反应”,如果新零售能够在这样一个多地域、全零售的企业出现,必将推进更多实体零售企业加快向新零售转型。

如果说2016年是新零售的概念年,那么2017年极可能就是新零售的发展年、落地年甚至是普及年。大量的事实表明,电商企业、实体商业迈向新零售不是趋势性的将来时,而是实实在在现在进行时。

新零售能打通实体商业的“任督二脉”吗?


马云提出了新零售,却没有给出一个准确的定义。新零售是什么?阿里CEO、逍遥子张勇、百联集团董事长叶永明说得很到位。

张勇说:新零售是利用互联网和大数据,将“人、货、场”等传统商业要素进行重构,包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。每个企业都将走向数据公司,完成消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务。

叶永明说,要实现新零售,就要把物联网、互联网、大数据、人工智能等科技融入商业实体之中,面向线上线下全客群,提供全渠道、全品类、全业态、全时段、全体验的新型零售模式。

这些表述切准了实体零售的要害,从三个关键方面给出了对症的解决方案:

首先,中心的转变解决了远离顾客的问题,适应了消费变革方向

过去,实体零售的中心是渠道、门店,而不是顾客、商品和服务,对顾客的认识模糊、感性、经验化,不仅不知道顾客是谁、从哪里来、想要什么、偏好什么,甚至不直接接触顾客,因为很多营业员其实是受雇于品牌方。在消费方式变革之下,顾客的消费行为早已突破了时空的限制,变得无时不在、无处不有,仅有线下门店显然无法满足消费的全时段、碎片化、便捷式的需求,客流锐减也就成了很多实体店要面对的首要难题。

而新零售强调的消费者识别、触达、洞察、服务“四可”,实质上就是要真正确立以顾客为心,顾客在哪里,零售业的服务就要在哪里,要快速响应、高效满足顾客任何时间、任何时间、任何方式的消费需求。这就要求零售企业不能死守线下,而要打通实体店、线上、移动端、各类社效媒体等,多触点接触消费者,提供全渠道的商品、服务和体验,并努力做到各种渠道无缝衔接、高效协同,全方位满足消费需求,这应该是新零售的第一要义。

其次,数据驱动帮助实体零售企业回归零售本质,练好经营和服务的“内功”

时下,创新已成为零售业增长的最大动力,甚至是唯一动力。但创新不会凭空而来,而要紧紧抓住新消费热点,顺应甚至引领消费需求变化,这就要求零售企业具备数据的收集、分析和运用能力,以数据为支撑进行决策,而不是凭直觉决策、凭经验办事。

一些业绩增长的实体零售企业主要得益于上年的调整,但为什么增长幅度不大?一个很重要的原因可能是,很多门店的调整不是建立在足够的数据分析基础之上,而是来源于对一二线市场同行的学习、借鉴,虽然消费变革大的方向是从商品消费转向服务消费,从大众消费转向小众消费,但这只是一个笼统的认识,各地千差万别,各店的情况更是差异极大,不与当地的市场特点、自身的实际情况紧密结合,不从自己的主力客群的真实需求出发,就难以形成具有生命力、竞争力的特色,很多调整就有可能变为折腾。

再如,自营被视为零售企业转型的方向之一,深度联营被看作优化供应链的重要工作,但为什么很少有企业敢于大面积推进、做得很成功?首先选品、库存管理等就是“拦路虎”,没有有效的数据支撑,仅凭经验很难做好,特别是购物中心、百货店,此前只管理到品类、品牌、店铺,现在要深入到单品,很多企业束手无策、茫然不知所措。

都说特色是零售的生命,但传统零售很难真正做到差异化、个性化,根本原因就在于没有实现数字化。这种数字化,包括商品的数字化、顾客的数字化、运营的数字化、供应链的数字化等等。基础就是利用数字化平台,打通ERP、CRM、客流系统、停车系统、WIFI系统、电商系统等,广泛获取包括消费数据、行为数据、社交数据,并通过物联网数据采集、云计算弹性计算、大数据业务洞察,为顾客精准画像,实现业务与技术的完美融合。基于数据的创新才是有可行性强的创新,基于数据的特色才是有生命力的特色。

数据驱动是新零售的核心意涵,也是低成本、高效率运作的基础,不能实现数据驱动,就不可能真正实现精细化管理。现在在资本的推动之下,便利店业态大热,但真正盈利的很少,烧钱圈地的多,做得好的只有7-11、全家等几家老牌便利店,因为它们的技术力量雄厚,有很强的数据搜集、分析、应用能力。不成功的便利店虽各有原因,但基础的数据甚至是IT能力都不达标,成本控制、精细管理无法达成盈亏平衡,几成通病。北京两家大悦城去年的客流、销售增长很快,几乎每次营销活动都受到关注、欢迎,也与它不断增强的大数据能力有关。

最后,智能技术的广泛应用是实体商业控制成本、提升效应的有效途径

实体零售企业不仅应该走向数据公司,也应该走向技术公司,全面拥抱数据和技术,才是当前实体零售走出困境的正确方向,未来的新零售企业,干的可能都是技术活儿。

盒马鲜生从顾客下单到商品送达,只有短短的30分钟,如果没有那套自主研发的线上线下一体化设计的系统,没有实现会员、价格、营销、支付、库存的“五统一”,没有高速的分拣设备、快速的物流体系,就不可能真正做到。据说在其智慧物流分拣系统的支撑之下,依靠其前场后仓、履带传送、自动补货,盒马从接单到配送只需要短要10分钟,这都是技术的力量。

如果是百货店、购物中心,新技术的应用范围会更广,智能停车、高速WIFI、智能客流、移动支付、全渠道营销、快速售后等等,都是标配。顾客消费的时间、地点、方式越来越随心所欲,对商家响应的速度要求也越来越高,没有可靠技术支撑,之间的落差就会越来越大。

在电商平台,机器人、无人机、AR、VR等人工智能技术早已开始应用,大量的补货、定价靠AI完成,不仅极大地提高了效率、降低了成本,也给消费者带来了不一样的体验。想想看,第一次收到无人机送来的快递包裹,消费者会是怎样的欣喜,至少会发一个朋友圈炫耀一下吧?

零售企业的数字路径是通过数据平台打通、融合各升级后的IT系统,但如果技术基础太差,这种融合、打通就无从谈起,这可能也是阿里、京东对很多实体零售企业缺乏兴趣的原因所在。当然有些企业在标准化、流程化上做得不错,具有一定的IT基础,但仍然需要向数据化公司迈进。在新技术面前,实体零售不应沦为看客,一样要成为“技术控”,如果以传统零售的“遗老遗少”自居,那相当危险。

实体商业进化成新零售,决不是在原有的基础上修修补补,而需要对时间与空间进行重构,对业务、顾客认知、消费体验等进行重建,核心内容是要实现顾客数字化,这可能也是很多媒体认为所有的生意都值得重做一遍的原因。也许,改造一家传统企业可能比新建一家新零售企业的难度更高,因为迈向新零售的先决条件是要真正确立用户思维、顾客思维,但观念的转变非常困难,所以到现在,仍然有很多企业在下跌中迷茫,在困境中挣扎,转型无方,突破无路。

可以确定的是,未来的商业将不会有线上线下之分、实体与虚拟之别,数据与技术的发展方向永远不会错。在实现新零售的路径上,实体零售首先要进行整体规划、顶层设计,然后分步实施,探索推进,可以从不同的子项目分头推进,再来融合贯通。

能够有幸与阿里、京东等互联网巨头合作的,应该珍惜机会,开放共享,深化合作;不被资本和平台垂青的,也不应束手待毙,也要探索前行,大胆推进。当前,专业的技术服务商很多,新零售的技术解决方案,可能也不会被阿里、京东所垄断。

过去,实体商业依靠的是规模驱动、外延增长,只要加快开店就可能带来源源不断的增长;但在新经济、新消费之下,这种增长的动力难以为继:4500平的盒马鲜生创造的业绩高于很多上万平方的大卖场,面积大、网点多有什么用?它甚至可能变成负资产。

当前,驱动零售业发展的唯有创新,而能激活这种新动能的就是新零售,它能更精准地洞察消费需求,顺应消费方式、消费习惯的变化,为零售业的差异经营、精细管理、特色服务、个性体验提供有力支撑,让零售企业更好地回归商品经营、顾客服务的商业本质,使长期困扰实体商业的同质化、高成本、低效率、单渠道等诸多难题迎刃而解。消费市场增长、变革带来的机会和红利,必将属于那些率先成长为新零售的企业。

专家预测,2017年我国消费旺势将持续,消费增速将达10.2%左右;到2020年,中国的消费市场将达到6.5万亿美元的规模。这表明,零售业高增长的机会仍在、空间仍在,能不能迎来“春天”,取决于企业转型变革的决心和努力。实体店会走向新零售,优秀的实体店会迎来自己“春天”,而那些拒绝变化的实体店将在时光的流逝中黯然死去。

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